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84384金多彩项目取得成功之六大核心要素

更新时间: 2019-11-19

  随着移动互联网的发展,企业对于市场份额越来越渴望,期望新产品尽快面市,由于现在组织的项目化和产品的项目化,对于新产品的迭代要求越来越高,项目合作、沟通难度越来越大,面对这些挑战项目经理该如何做,才能保证项目取得成功呢?经过多年的团队观察并结合实际案例,我们对项目的成功要素进行了提炼,发现项目经理在项目目标、需求、相关方、工作任务、风险、进度等六个方面集中突破,会有事半功倍的效果,今天借本文分享给大家。

  项目的目标不仅仅是完成项目上线交付,同时要确保项目交付产生效益和价值,因此项目启动时,必须和业务方就项目的目标和价值达成共识。

  业务规划阶段,利用组织的产品管理委员会评审机制,明确新产品的价值和投入产出比。业务启动阶段,业务方针对MRD评审,进一步分解该产品在实现后对组织的整体价值和意义,明确业务目标和业务预期价值,同时规划业务运营和推广方案。

  根据项目明确的业务规划及交付范围,确定里程碑计划、项目预算、质量要求等,让团队成员了解项目研发的目标,增强团队成员的责任感。

  通过业务启动会和开踢会,两个关键节点的沟通,项目组对齐了目标,最终在立项评审会上正式公布,与团队成员形成共识。

  研发资源对于每个组织都是稀缺的,为了提高研发效能,聚焦核心价值交付,满足业务快速迭代的要求。项目组采用“需求优先级三级管理”模式,做好业务收集和定义;针对不同时点,不同成熟度的需求利用漏斗模型,将需求分为已提出、待排期和已排期,实现需求的滚动式确认,为研发交付提供有效的需求输入。

  1、已提出:主要进行需求收集,根据业务特点按不同周期(例如以月度或季度)进行收集,业务方提报需求,该阶段不考虑业务和产品方案的成熟度,及依赖条件等。

  2、待排期:主要进行业务范围梳理,业务方和产品经理开始沟通并确认业务及产品方案,评估需求实现和量化研发投入。

  3、已排期:明确优先级,确认项目范围、资源投入及上线时间等。优先承接高优先级需求,工作量评估已完成,满足准入条件,投入研发。

  项目实施过程中,获得项目相关方对职责的理解和认同,才能最大限度的发挥他们的潜能。

  1、识别相关方,明确主责任人。项目立项阶段,团队明确各职能领域的负责人,如业务牵头人,主项目经理,主架构师、主产品经理,主技术经理、主测试经理、主UED经理,统筹各自领域的工作。

  2、明确项目组织架构,团队内公示。项目组一般分执行层和决策层,项目在执行层运行,信息定期通报至决策层,如出现争议或无法应对的风险上升至决策层。

  3、明确问题的响应机制,争议上升的处理机制。各职能负责人在处理问题时应该有主动处理的机制,沟通的层级提前确认,例如在本体系内的问题,应升级至对应中心的负责人;外体系的问题,应该升级至对接人的上级;无法解决的情况下升级至项目经理处。

  项目的快速迭代,长链路的交互流程,跨体系的沟通协作使项目的管理难度越来越高。针对这些特点,一份完整的WBS必不可少:

  根据项目业务范围,组织项目团队识别项目任务,包括全链路评估及影响范围评估,例如是否涉及外包合作、法务合规、财务、风控、对账、数据埋点、报表,性能压测、UAT测试等。

  通常按项目生命周期划分里程碑,分解WBS:需求、系统设计、代码开发、测试、上线及运维。项目初期,按生命周期分解里程碑,形成第一层WBS;根据可交付成果,分解第二层;根据不同的项目类型按照模块继续划分第三、第四层;在任务分解过程中,根据有利项目监控的原则,工作包可以控制在3个工作日内,同时明确每个任务的资源名称,前置条件等。

  梳理好任务间的先后顺序及依赖关系,如联调阶段,我们需要梳理出对应的主流程联调顺序,接口间的依赖关系,前后端接口联调顺序,数据准备以及测试环境的准备等任务。涉及外部合作方时候,项目组应将合作方的配合计划进行分解,纳入项目整体的WBS计划中进行监控和预警。

  组织项目团队评审WBS,检验WBS中所有任务都被正确且完整分解。明确定义任务的开始和结束,每个任务对应一个可交付成果,可以量化任务的状态和完成情况。

  风险管理是日常项目管理中的核心环节,对于项目风险的管理,我们通过以下措施进行预防与控制:

  在项目启动前,团队需进行项目任务的准入检查,以提前识别风险。如立项阶段,我们需要从功能范围、技术难度、周边系统配合、资源、进度等方面识别风险,在项目的立项材料中,必须记录已识别的相关风险,纳入风险登记册进行应对和跟踪。

  通过组织晨会,例会、风险沟通会,与各系统的负责人及技术骨干,制定风险应对策略,明确责任人、解决时间。

  对于低级别风险,通常应由项目执行层内解决,当出现以下两种情况时,需升级到项目决策层处理:

  1)风险问题经过团队内部二轮以上应对无明显改善,超出了团队的能力范围,如涉及项目范围基线的变更、资源的协调等;

  2)风险问题影响不止一个项目或需要更高层面的授权才能解决,在决策层面管理这些风险更加有效,如公共环境冲突,84384金多彩!新增成本的投入等。

  日常管理中通过项目晨会、例会、日报、周报等形式及时发现及监控风险,同步风险信息至相关方,实时更新风险登记册,直至风险解决。

  世事变化,项目从一开始就伴随着无数的不确定性,随着团队的研发进展,任务被一项一项完成,为了避免进度偏差,日常管理中,项目经理应组织多层级的沟通会议,实现对项目整体进度的有效控制:

  1、每日看板站会或晨会制度:主要沟通项目成员的当前工作及即将开展的工作,通报存在的困难,项目经理及各领域负责人(主产品经理、主技术经理等)应有效识别团队成员当前任务与计划的偏差,及时进行纠偏。

  2、项目层级周例会:由主项目经理发起,子项目经理及核心成员参与,通报项目组整体的进度、下一步计划及项目风险问题与应对等。

  3、业务及研发例会(项目组高层会或决策会):一般由主项目经理或业务方发起,主要由项目决策委员会成员和核心相关方参与,进行阶段进度汇报,重大风险问题决策,绩效报告和运营规划等。

  幸福的人生总是相似,不幸的人生各有不同。项目间存在差异性,不同的业务模式和企业自身的性质,也会导致项目流程、管理规范存在差异,但是项目取得成功的核心要素是相通的,项目经理需要在实践中不断的总结经验教训,提炼出适合项目的管理策略和最佳实践。





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